MANAGEMENTUL SCHIMBARII:

“Partea cea mai dificila in procesul schimbarii organizationale este managementul anxietatii”

(Interviu publicat in revista Psihologia Azi, nr.13, Februarie 2006)

Psihologia Azi: Traim vremuri de o dinamica extraordinara, in care schimbarile sunt inevitabile si ne afecteaza pe toti. Organizatiile sunt obligate sa se reinventeze, sa se adapteze permanent noilor nevoi ale pietii. Care sunt efectele in plan psihologic ale acestor presiuni catre schimbare?

Virgiliu Rîcu : In primul rand, cresterea anxietatii. Orice schimbare implica parasirea zonei de confort personal si intrarea intr-o zona de disconfort psihologic, asociata cu un nivel inalt de anxietate. Este normal ca aceasta tranzitie sa mobilizeze mecanisme de aparare (menite sa stopeze cresterea alarmanta a anxietatii), motiv pentru care orice schimbare se realizeaza in conditii de rezistenta.

Managerii cu experienta cunosc foarte bine acest fenomen si de aceea, in special in companiile mari, se implementeaza programe de management al schimbarii, reflectand nevoia ca procesele de schimbare sa se realizeze  de o maniera controlata. Un obiectiv principal al acestor programe, chiar daca uneori nu este foarte explicit formulat, este tocmai diminuarea rezistentei la schimbare. Altfel spus, gestionarea eficienta a anxietatii. Iar din punctul meu de vedere, partea cea mai dificila in procesul schimbarii organizationale este managementul anxietatii.

Psihologia Azi: Ce consecinte poate avea o gestionare defectuoasa a anxietatii?

V.R.: Un nivel crescut de anxietate poate afecta dramatic nivelul performantei legate de job, calitatea comunicarii si a procesului decizional. Unele persoane pot somatiza tensiunea psihica si, in conditii de stress, se pot imbolnavi brusc, tocmai cand ai cea mai mare nevoie de ele la serviciu. Panica reflecta un nivel crescut de anxietate, iar consecintele ei sunt de temut. “Paranoia” in masa, fenomen contagios, cand majoritatea angajatilor devin suspiciosi si tind sa interpreteze toate reactiile top managementului in termeni de ostilitate si de persecutie, se dezvolta tot pe fondul unei anxietati crescute. Dar acestea sunt deja cazuri extreme. Cert este ca o crestere a anxietatii peste un anumit nivel ne impiedica sa fim prezenti in situatie si ne afecteaza serios capacitatea de concentrare asupra sarcinilor. Nimic nu ne mai multumeste, orice sarcina sau responsabilitate in plus devine o povara, obosim teribil (iar volumul de munca nu justifica deloc oboseala), ne pierdem foarte usor rabdarea, suntem nelinistiti si agitati “fara motiv”, iar riscul de a intra in conflict cu cei din jur creste considerabil. Persoanele situate in pozitii manageriale se pot surprinde ezitanti, nesiguri si reticenti in a face uz de autoritatea lor. Uneori se pot confrunta cu un blocaj in plan decizional.

Psihologia Azi: Ceea ce ati descris seamana foarte mult cu efectele stresului. De ce preferati termenul de anxietate?

V.R.: Stress-ul este un cuvant foarte uzitat, a carui semnificatie a devenit mult prea generala. In plus, nu mai mobilizeaza la actiuni in vederea reducerii lui. Este “normal” sa fii stresat, azi toata lumea este stresata. Este la moda sa fii stresat.

Prefer termenul de anxietate pentru ca acesta este mai specific: se refera la frica. Ne este frica de schimbare, ne este frica de necunoscut, ne este frica de ceea ce ar aduce, ar presupune sau ar implica noul. Si ne mai este frica ca am putea pierde ceea ce avem acum. A imbratisa noul presupune si sa te abandonezi necunoscutului, iar noi suntem educati sa valorizam predictibilitatea si sa detinem controlul. A castiga ceva inseamna a pierde altceva, iar personalitatea noastra narcisica este vulnerabila la pierdere (Reclamele ne invita sa dorim sa avem totul, nu-I asa?)

Psihologia Azi: Cum abordeaza organizatiile aceasta frica de nou, de necunoscut, in cazul introducerii unei schimbari?

V.R.: In esenta, prin transformarea necunoscutului in cunoscut. Programele de management al schimbarii cauta de fapt sa explice cat mai clar (sa faca cunoscut deci) ceea ce se doreste sa se obtina, care sunt pasii, care sunt resursele, care sunt persoanele implicate etc. De asemenea, procesul implementarii schimbarii este foarte bine monitorizat.

Psihologia Azi: Este suficient?

V.R.: Uneori, da. In special in acele cazuri in care schimbarea nu este una radicala, iar oamenii sunt pregatiti pentru ea, poate chiar o anticipa, o doresc. Avantajele schimbarii cantaresc mai greu decat beneficiile situatiei actuale. Alteori, nu. Daca schimbarea nu este bine argumentata, nu este bine conturata, avantajele care decurg din ea nu sunt bine subliniate, daca riscurile nu sunt evaluate atent si daca pasii procesului nu sunt bine definiti, iar resursele si sustinerea lipsesc, exista foarte mult loc pentru semne de intrebare. Iar necunoscutul, ambiguitatea stimuleaza proiectiile. Mintea omeneasca simte nevoia sa umple golurile, sa acorde semnificatii. Iar primele care ies la iveala sunt temerile. Daca primim vestea ca urmeaza sa avem un sef nou, iar experientele noastre anterioare cu autoritatea nu au fost din cele mai placute, vom simti neliniste si incordare. Daca urmeaza o sesiune de evaluare a performantelor, iar la scoala examenele au fost un chin, vom experimenta anxietate. Necunoscutul aduce in prim plan temerile noastre izvorate din experiente timpurii, iar acestea amplifica anxietatea intr-un cerc vicios. Iar ceea ce este interesant este faptul ca nu reusim usor sa legam nelinistea din prezent de temerile mai vechi. Imi amintesc de un manager de nivel mediu care acum un an mi-a solicitat coaching motivand ca oferta de promovare care tocmai i se facuse il nelinistea teribil. Si evident nu-si putea explica acest lucru, avand in vedere ca isi dorise foarte mult acea promovare. Primele sedinte au adus in prim plan figura tatalui sau care fusese un om violent si abuziv, si care “intamplator” detinuse o pozitie similara intr-o organizatie. A realizat destul de rapid ca ceea ce il nelinistea de fapt era teama de a nu se comporta el insusi dictatorial si abuziv, odata ajuns in postul care I se oferise.

Psihologia Azi: Se temea sa nu devina exact ca tatal sau…

V.R.: Da. Numai dupa ce a putut pune in cuvinte aceasta temere, anxietatea lui s-a diminuat si a putut accepta oferta.

Psihologia Azi: Pentru a ne putea elibera de ea, frica trebuie pusa in cuvinte.

V.R.: Exact. Iar acest lucru cere timp, disponibilitate, incredere. Orice manager simte la un moment dat aceasta cerere (neverbalizata) din partea subordonatilor sai, dar nu are intotdeauna timpul si disponibilitatea necesare pentru a-i raspunde. (La urma urmei, intre noi fie vorba, trebuie sa se apere si el intr-un fel!). Si inca ceva. Leadership-ul este unul dintre subiectele cele mai in voga acum. Literatura de specialitate abunda de modele si best-practices ale leadership-ului, iar training-urile vizand imbunatirea abilitatilor de lider sunt dintre cele mai solicitate. Eu insumi am participat la multe evenimente de acest gen, am citit multa literatura pe marginea acestui subiect si am ajuns la concluzia ca…este foarte greu sa fii un lider bun. Se pretinde foarte mult de la un lider, se asteapta aproape ca acesta sa fie un fel de superom, de super erou, care stie tot, face tot, poate tot. Cred ca aceste asteptari exercita multa presiune asupra celor aflati in pozitie de autoritate, caci li se cere sa fie perfecti, carismatici si sa nu dezamageasca niciodata. Nu este de mirare ca mai toti ajung sa adopte un comportament politic in raport cu oamenii lor.

Psihologia Azi: O idealizare a liderilor…

V.R.: O idealizare care il pune pe subordonat, pe cel care idealizeaza, in postura de copil neputincios…o idealizare care il impiedica sa-si asume propria putere, sa o foloseasca si in felul acesta sa creasca ulterior. Idealizand si dezvoltand asteptari exagerate in raport cu altii, nu facem decat sa plasam pe umerii lor o mare parte din responsabilitatea actiunilor noastre. Ceea ce amplifica anxietatea celor care vor sa acceada la pozitia de lider.

Psihologia Azi: Ce sugerati?

V.R.: O acceptare a limitelor si vulnerabilitatilor proprii si ale celorlalti. Legat de aceasta, imi vine in minte afirmatia lui Carl Rogers, parintele abordarii centrate pe client : "Paradoxul cel mai curios este ca eu nu ma pot schimba decat daca ma accept asa cum sunt". Acelasi lucru este valabil si cand ne dorim o schimbare a comportamentului celorlalti. Este necesar sa-i acceptam mai intai asa cum sunt. Aceasta conditie devine fundamentala in situatiile care impun o schimbare la nivel organizational, caci aceasta schimbare trebuie sa aiba corespondent la nivelul atitudinilor si comportamentelor oamenilor acelei organizatii.

Practica mea in domeniul coaching-ului mi-a oferit si continua sa imi ofere nenumarate exemple in acest sens. Organizatii aflate in certa expansiune imi solicitau coaching pentru a introduce o schimbare la nivelul atitudinilor unora dintre angajati, de obicei manageri de nivel mediu. Constient de faptul ca o abordare directa nu ar crea decat rezistente, obisnuiam (si obisnuiesc) sa-i invit pe participantii la sedintele individuale de coaching sa-mi vorbeasca liber despre ceea ce-i preocupa in acel moment. Nu lansez niciodata teme de discutii, nu vin cu agenda mea personala, cu obiectivele mele in sedinta de coaching. In mod invariabil, participantii la programul de coaching incepeau sa introduca mici modificari in atitudinea si comportamentul lor din momentul in care se asigurau pe deplin ca eu nu le impun si nu le pretind in nici un fel sa faca o schimbare.

Psihologia Azi: Cand se asigurau ca sunt acceptati asa cum sunt.

V.R.: Exact. Din acel moment incepeau sa-si asume responsabilitatea pentru situatia in care erau si introduceau schimbari pe care ei insisi le proiectau si implementau, deciziile apartinandu-le in totalitate. Ori cred ca este foarte greu pentru manager sa faca asta. Nu pentru ca nu ar putea sa o faca, ci pentru ca el este pus acolo sa-si exercite autoritatea, sa-si impuna deciziile, sa pretinda performante si respectarea deadline-urilor. A actiona in calitate de manager in stilul meu nondirectiv de coaching psihodinamic ar crea aparentele unui stil de management laisser-faire. Relatia coach–client este diferita de relatia manager-subordonat, iar relatia este elementul fundamental al oricarui proces transformativ. 

Psihologia Azi: Pornind de la diferentele intre cele 2 relatii, putem incerca sa specificam rolul psihologului-coach in organizatii?

V.R.: In spiritul celor discutate anterior, putem spune ca rolul specific al psihologului-coach este acela de a realiza un management eficient al anxietatii intr-o organizatie, asigurand astfel un climat psihologic optim dezvoltarii organizatiei si a membrilor sai. Un psiholog –coach nu ofera sfaturi, nu da indicatii, nu propune solutii, nu intervine in nici un fel in deciziile strategice ale managementului companiei. Se limiteaza doar la inlaturarea barierelor psihologice care se interpun in calea dezvoltarii personale si profesionale a clientilor sai. Prin interventiile sale menite sa reduca anxietatea, psihologul-coach faciliteaza desfasurarea eficienta a tuturor proceselor in organizatie, incepand cu cele legate strict de realizarea sarcinilor, continuand cu cele referitoare la comunicare si interrelationare, si sfarsind cu procesele decizionale complexe specifice managementului strategic.

______________________________________________________________________________

VIRGILIU RICU este psihoterapeut, HR Consultant, Life & Executive Coach. In 2003 a fondat Chiron Consulting, companie de consultanta specializata in oferirea de servicii psihologice organizatiilor (in special Executive Coaching). Printre clientii sai organizationali se numara AutoItalia (Fiat, AlfaRomeo, Lancia, Maserati), Romcar (FORD), General Beton, Quadrant Amroq Beverages (PEPSI).

www.self-discovery.ro

www.chironconsulting.ro