ORGANIZATIILE PE DIVANUL PSIHANALISTULUI:

MANAGERI COMPLECSI SAU COMPLEXE ALE MANAGERILOR?

(Interviu publicat in revista Psihologia Azi, 2007)

O disciplina izvorata din clinica prin excelenta, psihanaliza isi gaseste domenii noi de aplicatie: realitatile corporatiste. Manfred Kets de Vries, psihanalist, economist, professor de management si leadership, detinator al unui MBA obtinut la Harvard Business School, este unul dintre pionierii introducerii psihanalizei in organizatii.

Larga sa experienta internationala in acest domeniu i-a permis sa distinga o serie de complexe specifice managerilor din marile corporatii.

Complexul Dumnezeu. Nu, managerii care au acest complex nu cred ca sunt Dumnezeu, dar se comporta de parca ar fi. Personalitati accentuat narcisice, dezvolta fantezii de omnipotenta si omniscienta, au nevoie sa fie numai ei in lumina reflectoarelor, isi exagereaza realizarile si talentele, sunt coplesiti de un adanc sentiment al importantei de sine. Aroganti, lipsiti de empatie, au pretentia ca toti ceilalti sa graviteze in jurul lor cuprinsi de admiratie si de cele mai multe ori se inconjoara de yesmen-i. Tind sa se foloseasca de ceilalti, pe care ii considera simple mijloace de atingere a scopurilor lor. Evident, intr-o organizatie regulile sunt pentru ceilalti, nu pentru ei, si pretind tratament preferential.

Un astfel de manager costa mult: compania trebuie sa-I asigure, pe langa un salariu mult peste media pietei, o serie de beneficii menite sa-i reflecte valoarea si sa–i ofere un ascendent net asupra celorlalti. In plus, indeparteaza oamenii competenti si principiali din jurul sau. Din acest motiv, organizatiile conduse de persoane cu acest complex cunosc o ascensiune rapida , dar sfarsesc prin a ajunge la restructurari sau chiar la faliment.

Complexul Sisif. Acesti manageri sunt workaholici. Permanent ocupati cu tot felul de sarcini si de proiecte, lucreaza pana la epuizare, fara a se putea deconecta mental de munca lor. Nu simt nevoia de week-end, de vacante, si chiar daca afirma zgomotos ca isi doresc un concediu, ‘uita’ aproape intotdeauna sa si-l ia.

Aflati in pozitii ierarhice superioare, acesti oameni pot deveni periculosi in sensul ca obsesia lor poate deveni contagioasa. Exceptia devine regula: daca seful sta peste program (si sta in fiecare zi), subordonatilor le este jena sa plece. Echilibrul viata personala/ viata profesionala este compromis la nivel de organizatie- nu intamplator bolile si divorturile sunt frecvente printre acesti oameni. In timp, ia nastere o cultura organizationala in care a munci din greu este mai important decat a munci intelligent (‘noi muncim, noi nu gandim’); in care oamenii sunt preocupati de sarcini rutiniere, de atingerea obiectivelor imediate si pierd perspectiva de ansamblu; o cultura care ignora consideratile etice si sociale.

Acest complex isi are radacina intr-o copilarie marcata de restrictii rigide, de multiple interdictii si nenumarate critici. Parintii acestor oameni au valorizat in special, ordinea, disciplina, curatenia, punctualitatea, perseverenta si au fost foarte zgarciti in exprimarea laudelor si a afectiunii. In consecinta, acesti copii au facut eforturi deosebite pentru a-si multumi parintii, iar ca adulti continua sa faca eforturi deosebite pentru a obtine aprobarea si aprecierea celor aflati in pozitii ierarhice superioare.

Complexul Premiul Nobel. Managerii cu acest complex gandesc in termenii totul sau nimic. Daca realizarile lor nu sunt perfecte, atunci sunt lipsite de orice valoare. Isi fixeaza obiective exagerat de ambitioase, dar sunt bantuiti de perspectiva neatingerii lor. Coplesiti de propriile lor exigente, traiesc acut sentimentul esecului, si risca sa dezvolte o vocatie a ratarii. Daca ajung intr-o pozitie manageriala, se simt impostori si adesea se autosaboteaza.

Se supraresponsabilizeaza, si se simt culpabili pentru tot ce nu merge bine in jurul lor.

Cautand originile acestui complex, descoperim in general o structura familiala in care ambii parintii au fost deosebit de ambitiosi si de competitivi. Fixandu-si obiective inalte, acesti copii au incercat sa-si emuleze parintii, temandu-se in acelasi timp ca, daca vor avea succes, aceeasi parinti vor fi simultan mandri de ei si invidiosi pe realizarile lor. In felul acesta se instaleaza ambivalenta intre a-si dori succesul si teama de a avea success, ambivalenta care ii impiedica sa performeze la adevarata lor capacitate.

Complexul Troll. In folclorul scandinav, trolii sunt creature mitice care traiesc in pesteri, orientate catre a distruge. In toate organizatiile mari exista astfel de oameni, pe care ii recunosti usor dupa viziunea pesimista, neagra asupra vietii. Se plang tot timpul si in orice situatie se asteapta la cei mai rau. Daca glumesc, o fac in stilul lui Murphy: zambeste, maine va fi mai rau.

Tendintele lor pasiv- agresive ii fac maestri in sabotaj: la solicitarile superiorilor reactioneaza cu intarziere, simuleaza uitarea, inventeaza tot felul de scuze pentru a nu-si realiza sarcinile. Invidiosi, se considera victime ale sortii, se plang ca nu sunt intelesi, apreciati, si nu sunt decat rareori orientati catre actiuni constructive. Negativitatea lor poate deveni contagioasa, scazand moralul si energia celor cu care vin in contact.

Originea acestor comportante se afla in nesfarsitele lupte pentru putere dintre copii si parinti. In conditiile unor parinti dominatori si inflexibili, singura rezistenta pe care au putut-o manifesta copiii a fost aceasta agresivitate pasiva, care exprima refuzul lor de a se lasa striviti de autoritatea parentala.

Complexul Faust. Managerii cu acest compex sunt adevarati magicieni ai afacerilor. Ajung rapid la succes si apoi intervine criza: se plictisesc. In companie, lucrurile merg bine, iar asta e rau. Nu mai au provocari, nu se mai simt stimulati de evenimente.

La o privire mai atenta, descoperim la acesti oameni o viata interioara foarte saraca, care ii face dependenti de persoane si evenimente exterioare pentru a simti ca traiesc. Acesti oameni tind sa caute ‘senzatii tari’: investitii riscante, impingerea lucrurilor la extrem etc. Pentru ca nimic nu te face sa te simti mai viu decat pericolul, acesti oameni pot conduce firma in situatii extrem de riscante, doar pentru a se simti apoi motivati sa lucreze.

Originea acestui complex o gasim de obicei in copilarie, in conditiile unei interactiuni parinte-copil, in care parintele a jucat in mod excesiv rolul initiatorului, nelasandu-i copilului spatiu pentru initiative proprii. Ca adult, el va astepta sa fie stimulat de mediu pentru a da ce-i mai bun in el.

Virgiliu Rîcu

Consultant si Psihoterapeut de orientare psihanalitica